客户的挽回_客户维系策略

图2：优质客户定向维护方案

基于此，银行网点应认识到优质客户的重要性，要有比较成熟的优质客户维护方案。目前网点处于优质客户流失较为严重的阶段，按步就班策略的有效性非常低，采取定向维护方案显得十分必要。

一是要对优质客户进行分类，例如按照资产、产品配置进行分类，或以客户的类型进行分类；二是要对优质客户流失进行反思，提出解决方案，包括日常联系、客户维护、定期拜访等；三是要对流失的优质客户进行“二次营销”，提供更具竞争力的产品，设定专属服务内容。

案例

陈小姐是B银行的老客户，一直在该行网点办理各项金融业务，一是离家比较近，非常便利，二是陈小姐与该行网点的张姓客户经理是同学，关系非常亲密。陈小姐的大量业务都会交给其同学办理，但是张姓经理近期辞职到了该市一家农商行，陈小姐与该网点其他的客户经理联系不多，不熟悉，陈小姐正在考虑将账户注销转移到同学所在的农商行。

意识到客户可能存在流失的风险以后，该网点的李经理主动上门拜访陈小姐，并介绍了本行的一些特色金融服务和产品，对陈小姐的家庭结构以及资产结构进行梳理，结合客户需求，重新提出资产配置方案，赢得了陈小姐的信赖，不仅保留账户，而且还进行了品牌升级。

挽留策略三：

梳理优质客户流失名单，分类数据化管理

金融业的发展日新月异，互联网金融、区块链、消费金融等名词纷纷涌现，吸引了大量的优质客户将资产转移到微信、支付宝、陆金所或其他互联网金融平台。腾讯数据实验室发布的《移动金融行业人群洞察白皮书》报告显示移动金融客户的占比甚至达到了9.2亿，在移动互联网中的渗透率达到64.3%。

由于互联网金融平台的理财产品门槛低，资金的存取更为灵活，而且收益率普遍高于传统银行，因此迅速成为受众面较广的渠道，尤其是年轻的优质客户群体大都会选择互联网金融平台，互联网金融也迎合了年轻群体日常消费和金融观念的趣味。

传统银行的转型与互联网金融的崛起几乎同步，在这样一个急剧变化的时期，传统银行的客户资源和结构也在发生了较大转变。针对优质客户流失的问题，银行网点应详细分析优质客户流失的特点、客户类型以及流失背后的内外因素，重点要梳理优质客户流失名单。

客户姓名

品牌等级

资产详情

产品持有

客户经理

中高端品牌客户

代发工资客户

结算类客户

非品牌优质客户

公司潜力客户

图3：优质客户流失名单化管理

具体而言，首先应对优质客户的名单分类管理，根据流失的数据、比例、客户层次、资产类型等进行分析。其次根据客户流失的名单与所属经理团队沟通，从最为熟悉的客户开始，调研客户流失的原因。要注意对客户经理离职或调岗可能造成的客户流失名单，做好客户交接、维护工作，确保优质客户沉淀，新客户经理接管后要尽快熟悉客户情况，掌握客户的个性特征，为持续开发奠定基础。最后，要对流失的优质客户进行一对一分析，列出详细的数据，包括客户的持有产品类型，资产结构，客户的联系日志和答复情况，剔除无法挽留的客户名单。对潜在的优质客户进行筛查，特别是一些关联性较强的客户，如家庭客户群、代发工资客户群等，进行全方位客户管理。

案例

向先生研究生毕业后即选择供职于互联网科技公司，工资收入较高，属于“新中产”阶层，虽然在银行开设了部分账户，但是其主要的资产和产品都在互联网金融，只留存了部分的银行储蓄存款，长期不使用。向先生极少到银行网点办理业务，主要依靠互联网金融、网上银行等渠道，与银行网点的关系比较疏远。向先生认为银行的理财产品收益率偏低，而且服务效率低，此外，也没有时间到网点办理业务，因此选择将账户放在互联网平台。

网点负责人张行长和支行客户经理团队积极协商，密切注意到这类客户流失的情况，梳理了账户交易频繁但是留存资金很少的名单，对于长期不使用的大额存款账户进行名单管理。徐经理通过电话外呼和睡眠客户活动，邀约向先生到店，一对一面谈，成功推荐手机银行、网上银行渠道，并且为向先生配置了部分活期理财，锁定客户低成本负债。

挽留策略四：

加强服务和产品竞争力，留住客户群资源

与其他的非银行金融产品相比，银行业的整体竞争力在下降，包括服务客户的效率、产品的收益水平以及门槛相对较高等，客观上阻碍了优质客户的资金入行。如一般性的理财产品收益通常在4.0%-4.4%左右，5万元至10万元起，一些优质的潜在客户不想购买。还有部分产品的营销力度不够，如私人银行专属产品、代发工资专属理财等，缺乏必要的营销方案，难以吸引客户资金入行。

针对存量优质客户，由于银行网点的客户经理配置较少，一般每位客户经理服务的高端客户约在100-150人左右，加上中端客户甚至可能高达千人，而客户经理维护的成本、时间都非常有限，维护难度大，客观上导致优质客户服务不到位，日常维系仅依靠电话和短信联系，维护不到位，客户粘性逐渐变差。

因此，银行网需要提高自身的核心竞争力，也就是产品和服务的竞争力。在同质化比较严重的基层网点，各大银行间推出了大量同类型的产品，或以收益率，或以产品保障性为销售点，久而久之造成了客户的金融需求被忽视，资产配置单一化。高净值客户和高端客户对于银行品牌、服务、产品以及安全性都有较高的要求，针对这部分客户应提升专业服务能力，设计定制化的资产配置方案。

图4：优质客户分类挽留具体实施步骤

具体来说，一是要构建一个具有竞争力的优质客户产品体系，借助于总分行提供的资源和智力支持，对中高端优质客户进行多次营销，挽留客户资产，进行专业化的诊断，提出配套的资产配置规划方案，用专业性打动客户；二是要对代发单位优质客户进行情感营销，利用客户账户使用习惯、金融服务便利性、客户经理关系网等特殊优势，重新找回客户；三是要对一些黏性不足，日常联系较少，甚至很少到网点的客户进行营销，防止客户流失风险，提供包括理财产品咨询、资产配置的建议或其他金融服务，使其保持与网点的关系。

案例

胡女士与A行网点合作多年，是网点的品牌客户，不仅办理了房贷，而且在该网点办理了理财账户，大部分资金都放在该网点，忠诚度非常高。但是随着胡女士房贷还款周期结束，而且A行的理财产品收益率持续下降，且理财门槛逐步偏高，加之客户经理没能及时维护关系。胡女士逐渐将个人资产转移到附近的另一家股份制银行，理财收益高、网点服务更多。

周经理留意到胡女士最近将陆续到期的理财转移，而且最近考虑品牌降级，周经理决定登门拜访，并且详细调研胡女士即将退休，决定为胡女士配置一款年金保险，作为养老补充。周经理的专业精神，为胡女士量身定制的年金险切合胡女士退休的实际，因而胡女士也考虑购买这款年金险，与网点重新建立紧密联系。

挽留策略五：

重塑品牌客户管理流程，提升客户服务能力

一个银行网点承载着成千上万的客户量，其中的优质客户密集，这对于网点而言既是优势，也存在维护难题。银行网点的指标考核非常多，在指标考核的模式下，客户经理往往以指标为中心，将销售的重点放在产品上，忽视了优质客户的个性化金融需求。另外，针对中高净值客户的配套服务如留学咨询、外汇业务、税务、企业信贷等缺乏专业支持，无法全方位满足客户需求。

传统的营销思维单一，缺乏客户思维，没有站在客户的角度，一些细节上也会造成客户流失，如对于客户的诉求置之不理，服务连续性不强等，充分表明“以客户为中心”的思想还未能真正落地，而且单纯依靠产品收益和礼品的模式难以为继。

优质客户流失原因非常复杂，其中一个主要原因是客户服务能力问题。银行网点具有一定的局限性，在应对大量优质客户资源时往往是心有余而力不足，无法提供个性化的理财方案，大部分的客户只有产品持有到期才会到网点，而网点的客户经理会经常更换（如辞职、岗位调动等），客户与网点的联系、客户与客户经理的联系不紧密。

图5：品牌客户服务流程重塑计划

因此，重塑优质客户管理流程迫在眉睫，日常的维护是第一位的。在日常维护方面，要针对中高端客户实施定期的联系，如日常的短信、生日祝福、节日祝福等，同时要对品牌客户进行邀约到店，实现一对一的沟通和交流，密切彼此联系。在产品到期时，应做到流程化管理，到期前的提示、初步沟通，邀约到网点进行交流，提供最新、最全面的专业服务。在客户活动方面，针对品牌客户设计个性化的客户活动，如金融、税务、教育等讲座活动，组织总分行和专业咨询机构进行客户沟通，提升品牌客户体验感。

案例

朱经理是一名新上岗的客户经理，由综合柜员调动到见习客户经理岗位，还处于试用期。朱经理在柜面操作和业务技能方面比较突出，但在理财、客户等方面还是新手。近期参加了大量的岗位培训和考试，内容庞杂，朱经理并非金融经济科班出身，对于一些业务和理财销售也不专业。由于时间短，上岗比较仓促，朱经理在客户交接上非常生疏，有几次到店的品牌高端客户都非常不满意，讲解的一款理财和保险模棱两可，客户非常不满，甚至引发了服务投诉。眼看又有几位品牌高净值客户陆续转移资金到了他行，而且理财到期没有再续，流失成为朱经理最棘手的问题。

网点负责人最近留意到朱经理试用期面临的一些突出问题，一方面是鼓励朱经理要保持专业学习精神，加快补充专业知识，并指定一名资深客户经理帮扶。另一方面朱经理也开始梳理品牌高端客户的名单，制定每日联系日志，分析这些品牌客户的理财习惯、个性特点，逐渐与客户搭建信任关系，用自己的热情打动了不少的品牌高端客户，效果理想，朱经理信心倍增。

优质客户流失的现象不是一家或者两家银行的问题，而是一种普遍现象，既有银行转型、同业竞争、互联网金融崛起等外部因素，也有银行产品竞争力下降、客户服务和维护不到位等内部因素。在应对优质客户流失的难题时，要做到有的放矢，全面梳理优质客户名单，分类进行管理，着重对不同类型的优质客户流失进行专题研究。同时客户经理团队要制定专门的客户挽留方案，要对优质客户流失的解决方案进行动态管理，将存量的客户维护到位，并且实现中高端客户的稳步增长。

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