百色金融新闻网
您的位置:百色金融新闻网 > 理财保险 > 这家企业,当年娃哈哈都比不上?-娃哈哈股票

这家企业,当年娃哈哈都比不上?-娃哈哈股票

作者:百色金融新闻网日期:

返回目录:理财保险

最新资讯《这家企业,当年娃哈哈都比不上?-娃哈哈股票》主要内容是娃哈哈股票,20世纪90年代中前期的中国经济圈出现了这样一个现象:一方面传统的国有企业出现全面的经营危机。国有运营体制遭遇来兼并、控股,后来,又出现"靓女先嫁"的理念,一些效益尚可的国有企业也被拿了出来。,现在请大家看具体新闻资讯。

20 世纪90 年代中前期的中国经济圈出现了这样一个现象:一方面传统的国有企业出现全面的经营危机,国有运营体制遭遇来兼并、控股,后来,又出现"靓女先嫁"的理念,一些效益尚可的国有企业也被拿了出来。

这家企业,当年娃哈哈都比不上?

"体制决定论"甚嚣尘上。正是在这样的大氛围中,民营企业家们的自我意识极度膨胀,纷纷扮演起"拯救者"的形象,开始了大规模的多元化投资和种种"空手套白狼"式的经营活动。

作为新兴企业的领军人物,怀汉新的万丈雄心也被太阳神的超常发展激活了。

1993 年,就在公司销售额达到13 亿元巅峰的时候,太阳神吹响了多元化的进军号角。

怀汉新将"以纵向发展为主,以横向发展为辅"的战略口号改为"纵向发展与横向发展齐头并进",一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20 个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了"经济发展总公司",进行大规模的收购和投资活动。

怀汉新对这些项目寄予厚望,甚至提出了近乎"人有多大胆、地有多大产"的豪言壮语。

在短短的两年时间内,太阳神转移到这些项目中的资金达到了3.4 亿元,然而,非常不幸的是,这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的"太阳神",这3.4 亿元几乎全部打了水漂。

这家企业,当年娃哈哈都比不上?

怀汉新日后曾痛切坦言:"在追求高速发展时,没有进行专业化体系的建立,没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系,导致了混乱及一些不必要的资源损耗。

"1995 年12 月,太阳神在香港上市,招股价每股1.5 元港元,认购比例只有公开招股数的22%,首日上市即跌破招股价,每股1.17 元,下跌22%,后在基金经理的强力推介下曾在1996 年3 月涨至2.2 元的历史最高价。

1996 年5 月上市后首次公布业绩,公司6 名股董在股价2 元时大手沽售,套现1051 万元,造成市场信心丧失而大量抛售太阳神股票。这一年,太阳神出现创业以来首次亏损,为1100 万元。1997 年,亏损急剧增加,全年亏损1.59 亿元,股价一度下跌到惨不忍睹的9 分港元,沦为垃圾股。

太阳神的多元化之路,无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国,几乎没有一家知名的企业没有犯过多元化的错误。即便如一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。

这家企业,当年娃哈哈都比不上?

娃哈哈在1992 年5 月通过社会募集的方式融得资金2.36 亿元,发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司,在杭州闹市中心吃下一块黄金地皮用于房地产开发,准备建造一座华东最大的美食城。

然而,由于从来没有操作过类似项目,美食城工程建建停停,竟拖了6 年之久,这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金,而且延误了上市的良机。

我们看到,像太阳神、娃哈哈这些在短缺经济状态中成长起来的新兴企业,在完成原始积累步入持续发展的时候,往往潜意识地产生扩张冒进的冲动,自以为无所不能:一是"微观精明、宏观盲视"。

企业家在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济的整体走向,根本不注意宏观经济的预期,以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离;二是"自信过度、危机淡漠"。

已往的成功使企业家对自己的决策和直觉过于自信,往往忽视市场变化,有时甚至有"领导市场、创造需求"的雄心壮志,似乎是它们企业的生产规模和发展方向决定着市场的走向,而不是市场决定它们的生产规模和发展方向;三是"理想宏大、盲目扩张"。

早期的草创经验使缺乏专业训练的企业家产生一种强烈的、百无畏惧的错觉,什么领域利润高就想进入什么领域,似乎它是万能的,什么经营活动都能搞、都敢搞,于是,盲目追求多元化便成了一个绕不过去的陷阱。

这家企业,当年娃哈哈都比不上?

著名的《兰德手册》中有这样一段话——似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的"惯例":一旦他们征服了一个难题,他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。

而这样的"惯例"常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在,可也常常是他们走向滑铁卢的开端。

总觉得,这段文字应该贴在每一位杰出的企业家的书橱上。

跟太阳神相比,娃哈哈幸运的是它在多元化的道路上走得并不太远。

1993年前后,娃哈哈曾经为了"品牌多元化拓展"开过多次研讨会,会间形成两大派意见:多数专家认为,娃哈哈品牌有明显的儿童品牌特征,应当围绕儿童用品进行系列开发,吃穿玩用各个领域一块上;而少数专家认为,娃哈哈还是应当发挥自己的营销网络和经验优势,在食品饮料领域谋求拓展。

后者的意见中存在一个很大的疑问点,即"娃哈哈"是否能够被当作成人品牌来推广,生产成人饮料?宗庆后在百般权衡之后,终于选择了后者的意见,决心实施以食品饮料为主领域的"同心圆"战略。从今天看来,"真理"的确掌握在少数人手里。

1997 年前后的太阳神,已经显出夕阳无奈西下的迹象。这时候,一个引人瞩目的人物出现在集团总部。怀汉新从总裁宝座上引退,让出身哈佛大学MBA 工商管理硕士的王哲身替而代之。

这家企业,当年娃哈哈都比不上?

一家濒临危境的企业外聘"空降兵"以求力挽狂澜,这是西方现代企业经常采用的一个策略,怀汉新摒弃个人声誉得失出此绝招,可谓胸襟宽广。

此时的太阳神尽管已日薄西山,可是仍有复兴的火种存在。

据公司内部分析,至少尚有四大条件:一是无形资产评估高达26 亿元的太阳神品牌在消费者中仍持有良好的信誉,并未在市场上遭遇毁灭性打击;

二是集团尽管在多元化进程中屡战屡败,可是并没有陷入致命的债务纠纷,其资产负债率仅为10%,处在一个安全的经营界面;

三是储汇丰厚,据称集团在香港汇丰银行至少有3亿一5 亿元的存款,粮草之忧尚未燃眉;

四是人才素质优秀,"黄埔军校"的风范隐约依存,一线的营销队伍尚未溃不成军。

这样的四个条件,对于出任空降兵重任的王哲身而言,应该都是利好面。集团上下也对这位哈佛MBA 寄予了厚望。然而,在随后的一年里,这位"洋教头"却没有给人们带来期望中的喜悦。

这家企业,当年娃哈哈都比不上?

首先,是他的高薪让集团内部其它的高层人士心生不平。据称,王哲身的年薪髙达140 万港元,这个数字远远高出了其它一级经理的待遇。

其二,王哲身入主太阳神后,连炒数位高层管理人员,大批更换中层人员,在企业经营尚无复苏迹象的情况下,却人为地酿造了一出人才大逃亡的乱剧。

另外,当时的王哲身看不懂中国文字,听力也不很行,在与员工的沟通上有一定的障碍。另外,他毫无在中国保健品行业工作的经验,对与中国消费文化息息相关的保健品市场缺乏现实、深刻的认识。

1998 年,太阳神的市场销售额仍然在下滑通道中坠行,怀汉新的"空降兵"计划再次落空。8 月8 日,集团在冷清、落寞的气氛中度过了它的10 年华诞。

在这场被定名为"励志汇演"的庆典会上,怀汉新感慨万千地说:"我们仍处于商品经济的大海中学游泳的阶段,几乎不可避免地面对许多值得反思、总结的挫折与教训。"

这家企业,当年娃哈哈都比不上?

此后,他又曾数次提出太阳神的改组方案,如将太阳神总部改造成控股公司,引进外来资本共同参股;再如允许集团内部人员在体制外建立非紧密型企业,欢迎离开的员工带项目回太阳神共同创业,如此等等,却大多因操作困难而不了了之。

随后几年,退隐的怀汉新深居简出,与社会和员工处于半隔绝的状态。有些老部下在离开太阳神之前想见他一面竟不可得。

而当年同为"双子星座"、一度还被太阳神抛下一大截的杭州娃哈哈则以其现实、稳健的经营思路而日益壮大,公司连续十三年雄踞中国食品饮料制造业利税总额第一位,其出品的果奶、纯净水、八宝粥的市场占有率均名列前茅,2018年的销售总额超过468亿元,可谓一骑绝尘,后者难追。


声明:以上内容转载自网络,发表或转载的上述内容,仅供学习交流使用,我们对文中陈述和观点保持中立,不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性承担任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考,并自行承担责任。如涉著作权问题,请与我们联系。

欢迎评论留言,感谢点赞支持!关注更精彩!

相关阅读

关键词不能为空

经济新闻_金融新闻_财经要闻_理财投资_理财保险_百色金融新闻网